El coronavirus y las áreas de cobranza

Para Alexandre Graff, Presidente de FICO en América Latina y Caribe , la actual emergencia sanitaria podrá ser sorteada por las empresas y las áreas de cobranza, si revisan el pasado, como ocurrió durante la crisis económica de 2008. 

La crisis global del 2008 dejó claro que la desaceleración de Estados Unidos y la dependencia económica de México contribuyeron a aumentar los efectos de esta. A esto se sumó el brote de la pandemia de influenza AH1N1 que afectó al país.

«Si un cliente se había enviado a cobranza, pasado por todo el proceso de cobranza y recuperación y vendido a un comprador de deudas, transcurrían por lo general 2.5 años a partir de su ingreso a cobranza hasta que el comprador de deudas pudiera establecer un hábito de pago rutinario con el cliente endeudado», recuerda Graff.

Goldman Sachs anticipa un crecimiento negativo de 3.8 %, mientras que la Unidad de Inteligencia de The Economist pronostica una caída de 4.8 %. Bajo este contexto, se anticipa que la economía mexicana caerá 4.3 %.

Por ello, ante este panorama el presidente de FICO, recomienda lo siguiente para las áreas de cobranza:

Planear para la siguiente etapa

Al día de hoy, lo que estamos viendo es que el área de operaciones está centrada en intentar manejar el aumento gigantesco en las llamadas de clientes, el cual se atribuye a los respectivos programas de ayuda y protección de ingresos en los diferentes mercados. Los acreedores se han estado esforzando por mantener la continuidad de los negocios a pesar de una disminución importante en su fuerza laboral y de los retos que implica que algunos trabajen desde casa. 

Asimismo, es importante que los equipos se pregunten:

• ¿qué necesito hacer hoy para asegurar que, en un futuro no muy lejano, estemos bien posicionados para manejar una cartera de cobranza mucho más grande de la que pensábamos tener?
• ¿y cómo podemos hacerlo sin “desangrar” a los buenos clientes o generar un sentimiento negativo entre los mismos? 

Estos dos factores por sí solos determinarán qué tan rápido y qué tan fuertes saldrán de la crisis los equipos de cobranza. Cabe señalar que aquellos que no tomen las medidas adecuadas hoy, seguirán culpando a la crisis mucho tiempo después de que haya terminado. 

Qué hacer ahora

Manejar los retos tanto inmediatos como a corto plazo:

• enfocarse en la interacción digital con los clientes para asegurar la escalabilidad y un proceso sin fricciones, así como para liberar la presión de los empleados del centro de atención telefónica tradicional.
• capturar información importante hoy que no había considerado capturar en el pasado. Los ejecutivos de cobranza, riesgos y operaciones necesitarán contar con los datos que les ayuden a:
• conocer las diferencias entre las deudas relacionadas con el COVID-19 y aquellas que no lo están
• identificar a los clientes a quienes aplicar analítica tradicional de riesgo de cobranza y aquellos para quienes es redundante
• determinar la probabilidad de que un cliente regrese a un buen estado financiero a través de datos, incluyendo:
• ¿qué circunstancias provocaron su disminución de ingresos? Por ejemplo: ¿Licencia sin sueldo? ¿Enfermedad?
• ¿cuál ha sido el verdadero impacto en los ingresos disponibles?
• ¿cuál es su probable curva de regreso a un buen estado financiero de acuerdo con su dinámica familiar y sector de la industria? 

Utilizar los datos

Cuando las cosas empiecen a normalizarse, aquellos que hayan capturado la información para poder priorizar a quién contactar y con qué expectativas, tomarán la delantera. No podrán llamarlos a todos el primer día, pero podrán evitar llamar a muchos clientes en el orden equivocado, lo que implicaría gastos y dañaría la confianza que se ganó cuando brindaron la prórroga temporal solicitada por los clientes. 

Mientras los equipos de cobranza, riesgo, estrategia y operaciones se aseguran de realizar la mejor segmentación posible con los datos actuales y los relacionados con el COVID-19 y ajustan estrategias como políticas de incumplimiento, el criterio de re estructuración, etc., los equipos financieros deben observar qué tan rápido se comenzará a recuperar cada industria y en qué orden.